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绩效考核指标库的建立和完善。根据确定的绩效考核指标，建立各部门绩效指标库。同时，及时了解各部门业务发展规划和岗位职责的变动，不断修改和完善绩效考核指标，并协助部门经理，就绩效考核指标的调整与员工进行沟通。引领财经网为大家整理的相关的绩效专员工作计划，供大家参考选择。绩效专员工作计划
XX年12月17日我加入xx，负责绩效方面的工作。虽然到现在才十来天的时间，但在经理的悉心指导和同事的热心帮助下，我已基本把本职工作理顺，知道什么时间应该做什么事情，应如何去做。在这段时间里，我学到了很多知识，包括工作上的和心态上的。但我知道自己还有很多方面存在不足，不仅是在专业知识上，还有在工作的方式方法上，我都还没有完全达到这个岗位的要求。在XX年，我需要保持高度的热情和耐心，不断地学习和总结，不仅要争取早日胜任绩效模块的工作，还要有所完善和进步，同时协助部门其他同事把人力资源工作做好。
XX年主要工作安排如下：
一、绩效工作的组织和安排
1、绩效考核指标库的建立和完善。根据确定的绩效考核指标，建立各部门绩效指标库。同时，及时了解各部门业务发展规划和岗位职责的变动，不断修改和完善绩效考核指标，并协助部门经理，就绩效考核指标的调整与员工进行沟通。
2、绩效考核工作的开展。根据公司绩效考核管理办法规定的考核周期，定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，及时收集并汇总绩效考核成绩及下一考核周期的绩效考核计划。同时，组织召开每月的经理绩效会并发布通知，将总经理确定的绩效考核结果反馈至各部门经理。
3、绩效沟通与申诉。协助各部门经理开展绩效沟通工作，帮助员工改进绩效。在考核过程中，员工若认为受不公平对待或对考评结果不满意向人力资源部提出申诉，将员工申诉统一备案后开展申诉报告审核等后续相关工作。
4、绩效管理制度的改进和完善。在完全熟悉公司绩效考核管理制度及绩效工作开展的实际情况后，不断学习和思考，向经理提出合理化建议，不断完善公司绩效考核流程及绩效管理制度。
5、协助做好年度绩效考评及先进评选工作。结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效考评，组织年度先进评选活动及荣誉称号授予等相关工作。
二、收集培训计划并发布培训通知
每月5日前，收集专利事业部、国际事业部、案件与法律事业部的培训计划，确定各部培训时间无冲突后发总经理审批，审批后在oa系统中人力资源公告栏发布培训通告，并做好培训的提醒等协调工作。
三、协助开展招聘模块的工作
1、面试预约。协助招聘专员进行日常的电话预约面试。
2、协助面试。不断学习面试的方法与技巧，同时了解公司的业务流程及岗位要求，协助进行应聘者初试及安排复试。
3、制订并完善岗位说明书。通过与任职者及其上级主管沟通，了解其岗位职责及任职要求，草拟岗位说明书，并通过与招聘模块的同事沟通，不断修改和完善岗位说明书。
四、其他工作
1、各类通告的发布及归档工作。在oa上接收需要发布的通告，按照公司的要求调整格式并编号后发至总经理审批，审批通过后再在oa上正式发布。
2、协助部门其他同事的工作。
在这里，结合自己这段时间的感受，对我部门工作提出以下3点建议，如有不合理的地方，请经理见谅!
绩效专员工作计划
1、 配合领导修改完善《业绩考核管理制度》
《业绩考核管理制度》自2011年6月1日下发并执行，需要根据公司2014年绩效管理工作要求作出调整。
2、 配合领导组织各部门制定2014年工作计划及签订2014年KPI承诺书。
根据公司及领导要求标准完成。收集各部门指标的历史数据及完成情况，结合公司实施绩效管理以来在执考中存在的问题及偏差，设立符合公司实际要求的指标及标准。
3、 配合领导推进关键岗位绩效考核
根据领导安排，组织各部门、分厂对关键岗位、业务骨干开展绩效考核，帮助各部门、分厂结合关键岗位的工作职责及部门分厂的目标要求分解到岗位目标制定考核指标，支持各部门分厂制定考核运行办法并组织考核，各部门、分厂关键岗位考核结果报综合部备案，对考核结果不符合正态分布的，提示领导处理。
4、 绩效管理日常工作
每月绩效会后三天内制作并发送各部门、分厂绩效反馈表，帮助制定绩效改进计划，将部门、分厂绩效改进计划、月度重点工作、领导交办及部门建议事项列入计划评估表，对各部门进行计划评估。在计划评估中查记录、看现场现物、借调财务数据，确保考核中有据可依，减少计划评估结果的争议。根据计划评估结果制作红蓝方作战表。
5、 个人业务能力提升
每月参加三次生产系统组织的会议及培训。每周阅读两篇绩效相关文章。空闲时间观看精益生产及全员设备培训的视频。到生产现场学习平均每天两个小时。
6、 其他工作
根据领导指示要求完成。
绩效专员工作计划
2003年，凑着热闹，跟着室友一起参加了某珠宝公司的校园招聘面试，结果只有我收到了复试短信，并最终得予录用。对于HR，当时读中文系的我完全没有概念，后来经理告诉我，会录用我，是看中我的亲和力。不管如何，我开始踏上了HR的征程，而我的第一份工作，就是绩效专员。
绩效是什么，绩效目标如何制定，绩效考核的作用是什么，公司绩效考核的类别有哪些……这些，是我的主管首次交给我的课题，让我自己去学习、去问、去了解，之后做成一个PPT来向她讲解，她再作出指导。这样的教导方式，一直让我印象深刻。因为通过问的过程，我不仅快速地和同事们认识并熟悉，而且了解了大家对于绩效考核的认识和看法;通过自己学习的过程，我慢慢了解了什么是绩效管理，什么是绩效考核，什么是绩效目标，什么叫KPI，什么叫BSC等等;通过对公司绩效考核类别的了解、划分，我的脑中形成了清晰的脉络，对公司绩效考核有所认识与了解;而这些，都对我后面开展绩效考核的工作，有着非常重要的作用。主管对我最后提交的PPT很满意，再经过她的一些指导、提点，最终这个PPT还成为了我为新入职员工进行绩效考核培训的课件。
公司推行绩效考核也有几年的时间，但是，却一直流于形式。从公司的角度，总裁要求要进行绩效考核的工作，一部分浮动工资与绩效考核得分挂钩，由人力资源部绩效组督促管理，而各个部门却是第一季度的考核表，第二季度快结束了都还没有提交上来，作为绩效专员的我整天困在催数据催数据的郁闷中。而从员工的角度，绩效考核就是有可能使那浮动工资变少的东西，何况得分多少，都是部门经理说了算，没意思，连绩效考核表都还没见到过呢。
真正的挑战来了，迫切要做的，就是让绩效考核先运行起来。
首先，运用OA论坛、企业内刊、公告栏等平台作大量宣传。
制作颜色鲜艳的大海报贴出去，在论坛、企业内刊上不断发放一些绩效考核的宣传软文，用大家更愿意看的小故事去引导，加以耸动的标题，如“老板夸秘书漂亮之后”，吸引眼球，让绩效考核的概念不再那么严肃。这样绩效考核慢慢进入大家的视线，让大家有个基本的概念，知道公司在推行这一管理，知道人力资源部在做推行绩效考核的工作，知道我是负责执行的绩效专员，看到我不就知道我找他们是做什么了，嘿嘿。
其次，由基层主管做起。
刚开始时，找各个部门经理跟催部门员工绩效考核表，基本上都是说好好好，但是，等呀等，就是不见动静哪。经过仔细观察，可算想明白了，这些领导们都太忙了，他们哪有时间去整一个个部门员工的考核标准，也就没办法提交了。于是，我决定往下分解，见主管就抓着纠缠一番，非让他们答应一个提交绩效考核表的时间。一般每个主管多的也就4至6个下属，而直接主管是最了解下属员工工作内容及表现的。果然，效果很快出来了，毕竟大家都想做好工作，有着更加明确的分工与目标。主管与员工先进行沟通、确定绩效考核表，再提交至部门经理处，部门经理也觉得这一项工作容易了许多，而且还能了解各个员工的工作情况，以及主管的评价，最终提交至人力资源存档的时间，也快了很多。
再次，跟信息部合作，在OA建立绩效考核流转系统。
要让绩效考核有序、固定运转起来，还是在OA上建立一个大家都能使用的平台更好。OA上的绩效考核管理系统，主要遵循PDCA的原则，按制定目标--工作总结--绩效反馈的顺序流转。首先在季度初由员工填写绩效考核表，自己制定季度或月度工作计划与目标，调动员工工作的积极性与主动性;接下来流转至直接上级处审阅，如有问题，随时可退回修改，直到达成一致。季度结束，再由员工提交工作总结，流转至直接上级处审阅，一是评分，二是给予绩效评价，完成即自动跳转回员工处。季度的工作得分情况，需要再改进的地方，均一目了然，而这所有的过程，都会同时抄送绩效专员，可随时查阅哪个部门、哪位员工的绩效考核流转至哪个节点，进行工作的提醒与跟催，这样节省了大量跟催、询问的时间与精力。
最后，与奖金挂钩。
这一点是我觉得是非常好，也是最重要的一个措施。之前，满分100分，做得再好，或许也没有加分。而之后，明确了绩效考核的目标与标准，允许运用加权系数，做得好，不仅能拿到所有浮动工资，还能获得高于固定标准的奖金。同时，还与公司的效益、部门的效益相挂钩。只做好自己的一部分是不够的，必须有一个共同努力的大方向、大目标。获得双赢，即是这一办法的原则。当公司效益达到预期的100%时，在部门效益也达成良好的情况下，部门的总体奖金也会乘以加权系数，即所有人的奖金，都会跟着公司的效益、部门的效益而增长。当大家看到公布出来的季度公司效益指标时，都乐呵得不行，因为知道季度的奖金肯定会多了。
当绩效考核循环真正运转了起来，我不再觉得绩效考核的工作难做，因为已经不用我再催数据，只须在固定的时间再作一下提醒即可;员工们也不再觉得绩效考核麻烦，或是没有意义，因为他们对自己的工作目标更加明确，有了使力的方向，为了自己的奖金，或是工作上的肯定，都更加主动。
绩效考核是一把双刃剑，或许会打击员工的积极性，但它调动员工积极性的力量，却也是你意想不到的。
